Linear: 52 milioni di dollari dicendo "No" al mercato

Senza filtri #21

Diciamoci la verità, ogni volta che apri Jira non sei contento. L’ultima volta che l’ho utilizzato mi son trovato a dover passare diverso tempo nel configurarlo e nel renderlo “fit” per il caso d’uso.

Apro Jira, creo il progetto e via al delirio.

Quale template vuoi? Scrum o Kanban? Vuoi le epiche? Come vuoi chiamare gli stati? Vuoi i subtask? I componenti? Le versioni? I campi personalizzati?

Sono passati 40 minuti e non ho ancora creato un singolo task.

Mi torna in mente la prima volta che ho aperto Linear, qualche anno fa. Era per un’altra startup, ero quasi un early adopter. Ricordo che cercavo di fare una cosa specifica su Jira, non mi ricordo nemmeno più quale e ci stavo perdendo la testa. Poi qualcuno mi dice “prova Linear”.

Lo apro. Creo il workspace. In 5 minuti sto già lavorando.

Nessuna domanda esistenziale. Nessuna configurazione infinita. Nessun “prima devi settare gli scheme”. Solo un tool che funziona come ti aspetti che funzioni.

In quel momento ho capito una cosa che mi porto dietro ancora oggi: la differenza tra un prodotto costruito per chi lo compra e un prodotto costruito per chi lo usa.

Il cimitero dei task manager

Se c’è un settore dove le startup vanno a morire, è il project management.

Ci sono già Jira, Asana, Monday, Trello, ClickUp, Notion, e altri 3217361 tool che escono ogni settimana su Product Hunt. Il mercato sembra saturo da almeno dieci anni.

Qual è la strategia di tutti questo tool? Aggiungere feature: mille integrazioni, più automazioni, più dashboard e più report.

Linear ha fatto l’opposto: ha tolto.

Niente campi di personalizzazione infiniti, niente workflow builder complessi e mille opzioni di configurazione. Niente “puoi fare tutto quello che vuoi”.

Ti propone un modo di lavorare, quello giusto e pensato su di te.

E mentre tutti cercavano di essere “la piattaforma all-in-one per tutti”, Linear ha scelto di essere lo strumento perfetto per qualcuno.

Ecco che arriva il risultato: un unicorno da 1.25 miliardi di dollari in un mercato che tutti davano per finito.

Va che numeri va…

52 milioni di dollari di fatturato ricorrente ogni anno. Nel 2024 erano in cinquantasette persone. Linear, in un mondo dove le startup bruciano circa il 30-40% in advertising e growth hacking, ha speso solo 35.000 dollari in sei anni.

In. Sei. Anni.

E con questa strategia, mentre tutti bruciavano soldi per crescere, loro cominciavano a generare cassa (profittevoli dal 2021)

Altra cosa incredibile è che churn rate sotto il 5% annuale, una volta che un team entra in Linear, non ne esce più.

E il fatturato per ciascun dipendente? Quasi un milione di dollari a testa, la media SaaS è di 200-300k.

Che dire… complimentoni.

La differenza: costruire per chi usa, non per chi compra

Jira non è costruito per gli sviluppatori, ma per chi lo compra.

Pensaci. Chi decide di adottare Jira in un’azienda? Il management. Il procurement. I team lead che devono “tracciare il lavoro” e “generare report per gli stakeholder”.

È perfetto per loro: dashboard infinite, metriche su ogni cosa, una customizzazione totale perfetta per adattarsi a qualsiasi processo aziendale. In pratica il sogno di chi deve giustificare il budget e fare powerpoint.

Però poi chi lo deve usare ogni giorno, lo vede come un incubo: sviluppatori, design, product manager… insomma, quelli che effettivamente fanno il lavoro pratico.

Una volta lessi un commento su HackerNews che mi fece ridere (ma anche riflettere): “Le aziende scelgono Jira per soddisfare manager e consulenti, non sviluppatori. Il tool diventa il simbolo del ‘fare Agile’ invece di essere agile”.

Linear ha ribaltato questa logica.

Dal loro manifesto, il Linear Method:

“Software project management tools should build with the end users — the creators — in mind. Keeping individuals productive is more important than generating perfect reports.”

Tradotto: fottetevene dei report perfetti e fate lavorare bene le persone.

Karri Saarinen, il CEO, lo dice chiaramente: “La mia filosofia di design è sempre stata che devi progettare qualcosa per qualcuno. È quasi impossibile progettare qualcosa di davvero buono per tutti.”

Linear ha scelto il suo “qualcuno”: i builder. Gli IC. Quelli che scrivono codice, progettano interfacce, costruiscono prodotti.

E ha detto a tutti gli altri: “Non siamo per voi. E va bene così.”

Il paradosso del “No” (e perché la gente ama Linear)

Jori Lallo, co-founder di Linear, disse:

“Flexible software lets everyone invent their own workflows, which eventually creates chaos as teams scale.”

Jira ti dà infinite possibilità di configurazione: campi custom, stati custom, workflow custom, permessi custom… tutto custom. Quella che sembra una feature, però, diventa una trappola.

Però, se ogni team configura Jira a modo suo, dal momento che ogni progetto e ogni persona ha le sue regole e interpretazioni, come gestisci la collaborazione se nessuno sta parlando la stessa lingua?

Quando prendi un mobile da IKEA trovi almeno le istruzioni, non c’è scritto “costruisciti il mobile da solo e auguri”. Anche perché quante volte rimarresti con le viti in mano? (a me capita spesso, ma vabbè) IKEA invece ti dà il libretto, le istruzioni sono precise e se segui i passaggi il risultato è garantito.

Così Linear ha fatto la scelta opposta a Jira: ha deciso che doveva esserci un metodo, un solo modo di fare le cose, uno “giusto”. Forte magari, però hanno ragione loro almeno per ora.

Linear dice sistematicamente no alle feature request. Non perché non possano implementarle. Perché sanno che ogni feature aggiunta è complessità aggiunta. E la complessità uccide la produttività.

E sai qual è il risultato?

I team che usano Linear ne parlano con entusiasmo, quasi come se fosse un culto. “Devi provarlo,” “non posso più tornare indietro,” “è l’unico tool che mi fa venire voglia di gestire i task.”

Vogliamo parlare invece dei team che usano Jira? Quando gli chiedi cosa ne pensano hanno solo una risposta: “fa schifo”.

C’è una metrica che, secondo me, è un vantaggio competitivo ed è sottovalutata, ovvero il piacere quotidiano di usare uno strumento.

Le sensazioni sono importati perché creano fedeltà: per quanto possa, per esempio, una Fiat Punto fare le stesse cose di una Mercedes, la sensazione sarà completamente diversa e inciderà sulla scelta futura di quale macchina usare, o anche sulla voglia che si ha di guidare.

Il feeling crea fedeltà, crea crescita organica senza spendere un euro in marketing.

Il metodo Linear: non vendono un tool, vendono un metodo

Facci caso, loro non vendono un task manager ma vendono un modo di costruire prodotti.

Il tool è solo il veicolo. La vera proposta di valore è il loro metodo, un insieme di principi che hanno codificato e reso pubblici.

Alcuni esempi:

“Write issues, not user stories.” Scrivi task in linguaggio semplice. Niente format rigidi tipo “As a user, I want to...” che nessuno legge davvero, descrivi cosa va fatto, in modo chiaro.

“Build with users.” Non salvare ogni feature request per sempre. Le cose importanti torneranno a galla. Quelle a bassa priorità non verranno mai fatte comunque. Un backlog più snello significa pianificazione più veloce.

“Say no to busy work.” Gli strumenti devono lavorare per te, non il contrario. Se passi più tempo a gestire il tool che a fare il lavoro vero, c’è un problema.

“Generate momentum.” L’obiettivo non è finire lo sprint. È mantenere un ritmo sano e costante. Meglio consegnare poco ma continuamente che strafare e poi crollare.

Linear ha capito che il problema del project management non è tracciare i task. È costruire prodotti.

E per costruire prodotti serve focus, non feature.

La domanda che dovresti farti

È inevitabile, strumenti come questi fanno riflettere chi come me crea prodotti.

Quante volte aggiungiamo feature perché “il competitor ce l’ha”? Quante volte complichiamo l’interfaccia perché “il cliente enterprise lo richiede”? Quante volte costruiamo per chi firma il contratto invece che per chi usa il software ogni giorno?

Linear ha dimostrato che esiste un mercato enorme di persone disposte a pagare di più per avere meno.

Ma quel “meno” deve significare più velocità, più focus, più rispetto per il tempo dell’utente.

La domanda che mi porto a casa è: stai costruendo per chi compra o per chi usa?

Perché nel breve termine, costruire per chi compra ti fa chiudere i contratti. Ma nel lungo termine, costruire per chi usa ti fa tenere i clienti.

Linear non aveva bisogno di un team sales, il prodotto si vendeva da solo e gli utenti diventavano per primi gli ambasciatori.

Però ora chiediti: quante feature del tuo prodotto esistono per impressionare chi firma il contratto, invece di aiutare chi lavora ogni giorno?

La risposta a questa domanda potrebbe valere 52 milioni di dollari.

Ci vediamo alla prossima newsletter.

Senza filtri,
Chri